廣順興門店、趙朋

　　統(tǒng)籌：張琳娟 李興佳 執(zhí)行：頂端新聞·河南商報記者 白劉陽 實習生 張凡/文 受訪者供圖

　　“小象”名片：廣順興

　　所屬賽道：餐飲行業(yè)

　　“小象”實力：8年開近700家店，締造全國門店數(shù)量最多的粵菜連鎖品牌

　　“象舞”之道：深耕下沉市場，用供應鏈和高標準讓粵菜走向更廣闊的舞臺

　　一位河南餐飲人，從遠離粵菜文化腹地的鄭州出發(fā)，用8年時間開出近700家門店，締造了全國門店數(shù)量最多的粵菜連鎖品牌；當整個行業(yè)追逐著一線商圈的光環(huán)時，他卻掉轉(zhuǎn)船頭，堅定地駛向二、三線城市市場的廣闊藍海……他就是河南廣順興餐飲管理有限公司創(chuàng)始人趙朋。

　　談選品邏輯

　　尋找具備全國化復制可能的寬廣賽道

　　趙朋作為地道河南人，卻選擇粵菜作為創(chuàng)業(yè)賽道，這一反差本身，就構成了廣順興品牌最引人矚目的注腳。

　　“人在哪不重要，用外部視角去重新定義一個非在地文化的東西，能看得更加客觀。”趙朋表示。

　　他舉例說，蜜雪冰城、胖東來等都是從河南走出去的品牌，賣的都不是河南特產(chǎn)。“再有三年時間，菜系的邊界會非常模糊，誰從事什么菜系都已經(jīng)不重要了。”他說。

　　他的選擇，更源于一套深刻的“投資思維”。在他看來，粵菜文化底蘊深厚、價值認知度高，是一條足夠長、能持久滾動的“坡”；而通過供應鏈與標準化建設，使其進入更廣闊的大眾市場，則能積累起可觀的“雪”。他坦言，此前成功的項目雖好，但“滿足不了我的理想”，他追求的并非“小而美”，而是具備全國化復制可能的寬廣賽道。

　　因此，趙朋以河南人的身份做粵菜，恰恰成了他的獨特優(yōu)勢。這種“外部視角”讓他能從商業(yè)模式、供應鏈效率、消費者普適性等維度，對粵菜進行一番“現(xiàn)代化改造”。他不是在復制一個傳統(tǒng)的粵菜酒樓，而是在構建一個能讓粵菜文化實現(xiàn)規(guī)模化表達的商業(yè)系統(tǒng)。

　　“我們是在用供應鏈和高標準讓粵菜走向更廣闊的舞臺。”趙朋說。

　　談發(fā)展策略

　　深耕二、三線城市

　　當大多數(shù)餐飲品牌爭相進駐一線城市核心商圈時，廣順興則選擇了一條相反的道路——深耕二、三線及以下城市的社區(qū)市場。

　　數(shù)據(jù)顯示，截至目前，二、三線城市門店數(shù)占據(jù)廣順興總門店數(shù)量的70%，下沉市場成為品牌的絕對主力。

　　這一戰(zhàn)略選擇基于趙朋及其團隊對市場趨勢的精準判斷。傳統(tǒng)粵菜給人的印象是“貴”，而廣順興通過供應鏈優(yōu)化，將人均消費穩(wěn)定在80元左右，打破了這一認知。

　　此外，區(qū)別于傳統(tǒng)面積大、投資重的粵菜酒樓或茶餐廳模式，廣順興采用輕量化店型，更適應當代連鎖化發(fā)展需求。

　　上述策略，讓廣順興在下沉市場形成了強大競爭力。

　　“我們先打二、三、四、五線城市，等我們的供應鏈、組織力達到相應的能力了，我們再向一線城市進軍。”趙朋說。

　　這一進程正在加快。目前，廣順興已經(jīng)在北京開設30多家店，但在上海、廣東等粵菜“大本營”尚未布局。趙朋的下一個目標就是進入這些市場，把店開到粵菜的核心區(qū)域。

　　談組織力提升

　　老板應該是企業(yè)的“首席意義官”

　　餐飲行業(yè)的競爭，本質(zhì)上是供應鏈和組織力的競爭。

　　在供應鏈建設上，廣順興采取“兩條腿走路”的策略：一方面堅持使用廣東原產(chǎn)地優(yōu)質(zhì)食材，另一方面與頭部供應商建立戰(zhàn)略合作。在組織力方面，廣順興總部人員已擴充至約280人，并通過不斷學習業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的經(jīng)驗，推動組織力進化。

　　“連鎖化是餐飲高段位選手的游戲。”趙朋認為，組織力決定著連鎖經(jīng)營品牌能走多遠。

　　對于管理，趙朋給自己打了“不及格分”。他的本意是在提醒自己，永遠不能讓自己停留在過去，永遠要有“空杯”心態(tài)。

　　在他看來，大環(huán)境在變、市場在變、消費者在變，在這樣的大背景下，企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、組織都要隨之變化，沒有哪一種管理方式能夠永遠有效。

　　他特別強調(diào)企業(yè)文化的重要性：“在中國餐飲持續(xù)內(nèi)卷、洗牌加劇的當下，你怎么樣保證不被淘汰？你一定要想清楚，你和你的企業(yè)能夠給這個社會帶來什么東西。你做的東西是自嗨的，還是社會需要的。”

　　在他看來，企業(yè)老板應該是“首席意義官”。只有找到企業(yè)對社會的意義，找到對應的價值，企業(yè)才能夠長久地存在下去。